高德发布Q1报告缘由

马化腾谈创业：当初就想做到10亿我们早死了

现在是最适合互联创业的时代：络已成为人们生活中必不可少的基础设施，潜伏用户基数庞大;腾讯等大公司的开放平台把创业门槛降到最低，只需要足够好的创意和强大的执行力;社会对创业的认可和包容度越来越高，配套设施愈来愈完善

从另一角度看，这样好的环境，也使得创业者之间的竞争更加激烈。每一个创业者都梦想打造下一个腾讯、百度、阿里巴巴，都希望能造就百亿甚至千亿美元市值的企业。

谁能胜出?

当你真正具有一家业务众多的大公司时，又该怎样管理这个庞然大物?

这些问题并没有标准答案，但《环球企业家》杂志在2008年和2011年对马化腾的两次采访，提供了一些非常有价值的经验之谈。

有趣的是，在谈到创业时，马化腾承认如果他现在要创业，也不敢说一定就能再做出一家腾讯这样规模的公司。在保持对时势的畏敬的同时，马化腾分享了他创业的心得：

1. 不要一开始就设定雄伟目标，而是把目标放到最低，事情是一点点细致做出来的。只要埋头过完自己的坎，自然会有人分心落后。

2. 要看做的事情有没有用户价值，只要事情做对了成本就不会太高。有价值、不放弃就肯定有回报。

3. 产品打磨得好用一点，用户自然会体会到你的心意。

采访节选：

Q：如果今天你才创业，会做甚么切入中国互联？

马化腾：这很难，顶多做点小软件满足自己的爱好。不能指望说要做10亿或多少亿，如果我们当初这样想早就死了。这会左右你每一步动作，接下来你会发现很多细小的事情都不做了，看到服务器有问题也不紧张，老想着10亿100亿怎样搞，那就完了。事情都是一点点细致做出来的。一定把目标放到最低，过完这关再说。大多数人都跟你一样面临各种小坎，只要埋头过完自己的坎，剩下的自然会有人分心落后，到时候你就跑到别人前面去了。不用怕别人多利害，做好自己、和自己比就行了。

另外，首先看你做的事对不对、有没有用户价值，只要事情做对了本钱就不会太高。其次，多斟酌产品能不能揣摩得好用一点，渐渐用户自然会体会到你的心意。只要有价值、不放弃就肯定有回报。我们的好产品全都是这样琢磨出来的。腾讯的成功最初是运气，后面就是跟全部团队一场场硬仗打出来的。

Q：你喜欢什么样的下属？

马化腾：有些概念我用一般逻辑分析都可以挑战下去。除非有人很有本事地让我心服口服：老板放心，这个是这样的，1、2、3、4。但往往有人就说：对哦，老板你真利害!想到这样!我有多利害?这还不是试出来的。这样的人不管他怎么说，我对他的印象肯定不太好，会赶紧找新人。连最基本的逻辑性判断都没有就很麻烦。如果做事很乱，成功一次都不知道是撞大运还是怎么回事。总之，不敢放手给没有大将之风的人。

Q：腾讯有这么多产品，是否都在争夺成为终极入口？

马化腾：不可能强制所有用户都从一个我们自己计划好的入口来使用腾讯或其他互联服务，这不符合用户需求。所以，最重要的是以产品吸引用户，通过竞争得到自然结论，一切最终看用户的选择。

在这个进程中，有的产品只是昙花一现，因为其他人做得不够好，所以暂时有升值空间。如果与之竞争的产品真的做得足够好，那就要大胆退出，或是进行合理的合并，或是进行其他调整。

比如校友这个产品最开始放在腾讯研究院，一段时间后发现研究院不适合做这个，而且和空间有竞争。再加上两个产品如果没有一定整合，用户体验就很不好，后来就把归在研究院下的整个团队调入社区部门，放弃原来的入口，把校友改造成朋友。

Q：怎样说服做得不够好的产品退出竞争？

马化腾：最理想的情况肯定是大家取得共识，但有些确切很难PK出来。比如有些人就只从局部利益动身，社交流行的时候，很多产品不管自己是不是擅长，都想做自己的社区，而不管是否与其他产品冲突。

其实独立公司才需要从单一产品向更宽的领域扩大。腾讯这类大公司旗下的很多部门更应该斟酌怎么与周围部门合作，进行产品整合，并将自己善于的垂直领域做深、做透，而非做宽。

我们现在也希望组织架构能社交化，把过去分得很开的业务板块融合在一起。比如，如果腾讯在国外推出的一个上的社交游戏，就包含了游戏、社交、移动、国际化，到底归哪个部门管?为了解决这个问题，我们组织了团队去思科学习如何从整体来考虑和决策。

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