打不着火或冻坏缘由

戴尔重启：新战略关注中小型企业

虽然创始人迈克尔戴尔尝试了一个非同寻常的战略壮举：让一家创建了30多年的公司回到原点。但鉴于该公司过去两年在PC市场不怎么成功的表现，有关迈克尔戴尔是不是有能力重振戴尔的质疑一直不绝于耳。

9月12日，在戴尔公司CEO迈克尔戴尔(Michael　Dell)和银湖资本提高5亿美元的收购价码之后，持续7个月之久的戴尔私有化方案终究获得公司股东的通过。科技领域史上最大范围私有化交易尘埃落定。

私有化的PC诅咒

从乐观的角度看，这位49岁的创始人终究从激进投资人卡尔伊坎(Carl　Icahn)的公司争夺战中全身而退，并得以使这家以他名字命名的企业成为一个可以完全塑造的组织。但人们开始担心，在这位曾获得过巨大成功的创业者看来公然市场上做不到的事情，在公开市场之外又能有甚么作为?

对此，迈克尔戴尔表示，公司正把重点从每一个季度的事迹转向长期发展，关注未来5年或10年的前景，并加倍下注为戴尔用户提供服务。

9月14日，私有化表决通过以后，在接受美国CN-BC采访时，迈克尔戴尔称，我们通过进攻扩大了份额。这是很多人熟习的那个戴尔，你会看到我们再现辉煌。这位不同寻常的企业家估计，戴尔公司所处的计算机行业规模高达3万亿美元，而戴尔的份额约为2%。而其他诸如服务器、基础设施和存储能力的领域，戴尔也将有所作为。我们是为数不多的范围仍在扩大的企业之一，最少现在如此。他说。

但就在戴尔的股东们批准这项价值约249亿美元的私有化交易的前一天，标准普尔将戴尔的信用评级从BBB下调至BB-的垃圾级评级。惠誉评级指出，由于延续面临定价压力及PC销量下滑，戴尔面临更大风险。

这就像是一种暗喻，私有化是戴尔的一个新篇章，但不管戴尔怎样铺设未来，终究没法逃离PC的诅咒。

目前，低利润率的PC业务在戴尔上半年运营利润中所占比例约为三分之一，仍旧较高。而据戴尔8月发布的财报显示，该公司第二财季净利润比去年同期下滑72%，净利润连续第七个季度出现下滑。

毫无疑问，个人消费和PC市场太过拥挤了。在因毛病理解市场而饱受抨击之前，戴尔也曾像一样备受推崇，不可战胜，但互联技术将取代PC，成为IT投资增长的主要推动力。解决方案在IT需求的比重将上升，传统设备所占比重则相应下降。

这一点，早在2007年老克尔戴尔重新回归的时候就已看清了。当时，PC和互联领域的面貌发生了巨大变化，、英特尔、等老牌PC行业巨头均已风光不再。PC不再是推动公司利润高速增长的产品，戴尔需要的是将产品技术与全新的市场结合在一起的能力。

新战略关注中小型企业

戴尔的新战略是由迈克尔戴尔制定的，他还负责这一战略的履行将戴尔打造成一家企业解决方案公司，同时进军多个不同的领域，而不但仅是PC。

过去几年，戴尔花了数十亿美元的资金收购了一系列服务、软件和硬件公司。将自己打造成一家面向中小型企业的一站式技术和服务商店，争取那些IBM、惠普、甲骨文和埃森哲等公司不屑的中小型企业用户。

但那些PC之外的新业务，比如收购自佩罗系统取得的医疗保健咨询和服务、收购Compellent取得的数据存储业务，与PC业务有着不同的生命周期，不同的财务管理模式，这决定了他们有不同的利润和资金转换要求。在它们成长到足以为戴尔重新带来光辉之前，需要长时间的投入，需要漫长的培育。

迈克尔戴尔需要证明他所信奉的独立、自由和冒险的信条，在28年后依然是正确的但这是一条基于硬件基因的复兴之路。

依照之前设定的战略目标，戴尔将成为除PC业务外，提供包括基础架构到整个系统在内的，全系列硬件产品和云计算及咨询服务在内的全能型厂商。如果失去PC，戴尔将失去与企业客户直面的话语权，所谓的端到端解决方案将只是一些产品和技术的碎片。而戴尔在IBM、惠普、乃至甲骨文这些竞争者面前，将变得更加面目模糊，可有可无。

这也是为什么和多数行业分析者的看法不同，戴尔不打算放弃PC的原因。而且迈克尔戴尔否认了戴尔会进入市场的传言。虽然曾有消息显示，戴尔成立了一个新的业务部，致力于开发通讯及移动装备，以及移动互联装备的软件。

所以在私有化争夺白热化的2013年6月，戴尔仍宣布在成都的全球运营基地正式投产。该基地作为戴尔全球供应链的重要一环，用于生产戴尔台式机产品，总产能可达每一年700万台。戴尔亚太及日本地区总裁闵毅达表示，在PC市场持续的投资，是为了帮助戴尔为客户提供更高质量的产品、解决方案和服务。

不是戴尔舍不得PC，是戴尔离不开PC。

Gartner预计，全球IT开支2013年将达到3.8万亿美元，较2012年只增长4.1%。本来以廉价硬件产品为基础的销售模式，将让位于高利润率的系统和解决方案。

将赌注押在企业用户对云计算服务不断增长的兴趣上，或许是一个选择。如迈克尔戴尔所说，云计算领域以及新兴科技都将需要戴尔的服务器、基础设施和存储能力。

但私有化并不会迅速化解戴尔在利润、现金和回报方面的压力。没有它们，企业将破产，而且无法筹集资本或重金投入研发。

与此同时，多数的戴尔员工虽然对公司完成私有化感到喜悦，但他们显然不喜欢再次冒险，这一点可以理解，过去20年，戴尔的员工因自己曾是PC行业中真正的翘楚而引以为豪，而不是乘坐在1艘即将沦陷的火焰战车上。

对他们，私有化说明不了问题。因为就算有关戴尔战略转型的进程被反复悬想和描画，但它背后：大量全球各地的戴尔公司员工，在琐碎而无人提及的岗位上为这1梦想付出的艰辛努力，如果他们坚持相信这一梦想，则背负更沉重的压力。而且，他们绝大多数没有因为私有化而获益。

这样看来，迈克尔戴尔和他的团队需要应对的问题，并不比埃洛普当初面对的燃烧的平台更简单，2011年，后者在他的备忘录中对诺基亚面临的快速变化的行业环境做了概述。戴尔需要的，不只是转型。

所以对迈克尔戴尔来讲，私有化之后最重要的事情是绩效和防守明白自己要去往哪里，同时预知激进投资者伊坎会怎样袭击。

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