决策管理不要把发展当做唯一的指标容易

每一家企业都希望在省钱的同时还能提高盈利，但钱并不总是故事的全部，尤其是在决策管理活动中。

专家说，相反，组织应当用一整套指标和因素去衡量成功。有效的决策管理项目的关键是自动化决策与企业用于跟踪成功的指标之间的纽带，位于加州Palo Alto的咨询机构Decision Management Solutions的CEO James Taylor说。

给保琼的第一印象是“很乖巧、很老实”。 当像店员及客户代表之类的一线员工进行决策的时候，主管需要能够描述决策管理系统是如何影响业务目标的，Taylor说。一旦主管看出他们需要管理这些一线的操作性的决定，来改善衡量其表现的指标时，他们就会对系统是如何被用于做此事的变得更加有兴趣，他说。

制定决策管理指标的技巧

一般而言，仅关注于制定节约成本、减少人力的指标是没什么帮助的。应当首先并一直专注于业务价值，Taylor说。他建议公司要注重业务效率指标，例如客户利润率、竞争获胜和总诈骗损失，这些来作为基准。这个焦点就是决策的质量-较好的决策可以提升业务结果-这才是决策管理发光发热的地方，他说。

公司有一系列指标可供选择，包括纯粹的财务指标和要素，如易于实施、竞争优势，ArchPoint Consulting的创始人兼CEO Richard Spoon说。

Spoon说，公司应当检查一系列的规范，然后权衡哪些是最重要的。你可以把100分平均分配，也可以让财务回报拿50分，或者再折衷一下，他说。

确定要衡量哪一个决策管理因素

该衡量什么完全取决于公司的目标，Spoon说。专注于快速扩张的公司也许强调的是决策速度，易于实施以及与决策管理相关的财务回报。与此同时，对成长步伐放缓及往特定市场渗透更感兴趣的公司可能没那么关注速度和马上的财务回报。

有关公司希望做的事情已经非常之多了。已经没有不被讨论的指标了，Spoon说。

在决策管理指标方面，省时省钱的那些指标我都忽略掉了，位于新墨西哥州圣达菲的咨询机构Hired Brains Inc 的CEO Neil Raden说。那是因为一旦公司在一个领域省下了钱，其成本往往会在别的地方被吸收掉，他说。而省时并不总是跟提高生产效率挂钩。

归结起来，如果企业在决策制定上能够显示出一致性，而客户和合作伙伴是基于近期互动来对企业做出判断的话，证明效能就需要很长的时间，Raden说。

不要把发展当做唯一的指标

Spoon警告说不要严格按照发展的目标来实施决策制定软件。如果我是一家想通过寻找软件包来壮大业务的公司的话我会十分谨慎，Raden说。

自动化决策的结果并不是带来增长，而是生产力。自动化决策所做的，是为我提供更严格的参数，为参数带来更多的反馈，以及一套更紧凑的选择。不过仍然必须要做选择来发展公司，Raden说。

我们的经验是无论自动化决策工具的精度如何，你仍然必须应对人的变化-大家围在桌子旁，人们仍然要争取偏好型项目，Spoon补充道。

Spoon说，比方说，销售团队希望衡量以客户为中心的指标，制造业则希望检查装备，而人力资源则关注员工。自动化决策软件流程会告诉你这些指标里面哪一个是跟公司标准最相关的，他还补充说团队仍然必须致力于当时最重要的东西上。

专注于一个指标是衡量决策管理软件是否违背生产力的圣杯，在这一点上专家的意见统一。其看法是，企业最好观察几个与其目标一致的指标然后从那里进行评估。或者正如Spoon总结那样：决策制定在实践上并没有银弹。即便我自动化了决策，也依然很难执行。