观音菩萨的紧箍咒节能

T企业是地处祖国西域的一家大型制造企业。十余年来，T企业凭借其在技术上的创新与合理的产业链布局，取得了快速的发展。三个月前，为了适应企业规范化管理的要求，进一步增强人力资源在企业快速发展中的助力，T企业邀请国内某知名管理咨询公司进行了绩效管理方案的优化设计。

绩效管理方案的实施结果让T企业人力资源部W部长很满意，同时W部长也不免对部分措施的未来效果有些担忧，特别是强制分布方案。听说有些企业对绩效考核结果实施强制分布后效果不好，导致较多的员工抱怨，甚至是核心人员的流失。T企业有必要进行强制分布吗？适合进行强制分布吗？怎样保证强制分布的合理公平呢？带着这样的疑问，W部长又拨通了咨询公司L经理的。

L经理听完W部长的疑惑，赞许地说：您的担心说明您对强制分布的思考非常细致。强制分布就像是观音菩萨给孙悟空戴上的紧箍咒，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之用得不好则会放大不公平感，激化上下级矛盾。企业是否需要进行绩效管理的强制分布，取决于企业员工工作的可量化程度，以及企业内绩效管理的成熟程度。

当企业员工工作可量化程度低（例如财务、行政、人力资源等职能部门的工作）、绩效管理能力也不成熟时，就有必要在企业内实施强制分布，以克服绩效考核中容易出现的偏松偏紧和趋中效应、老好人等现象，并应该适当地拉开绩效分布的距离，以充分体现绩效成绩的差别；而在企业绩效管理能力逐步提高后，企业就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度

然后就像取经成功后菩萨取消孙悟空头上的紧箍咒那样，达到无为而治的境界！W部长高兴的接口。

对，无为而治！但这是一个比较漫长的过程，在达到理想的胜景之前，我们需要采用类似强制分布这样的措施，来保证绩效考核的公平性，并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力，这是大多数企业所必须经过的阶段。L经理肯定地说。

对，我们现在的确需要给孙猴子戴上紧箍咒，否则以目前我们公司管理人员的水平，真是难以保证绩效考核的公平性。W部长微微点头。

不过思路极快的W部长马上又想到一个问题：为什么有些企业的强制分布会失败呢？强制分布的实施有什么限制条件吗？

唐三藏只将紧箍咒用于孙猴子行凶之时。同样，强制分布的应用也有它的限制条件。经过我咨询公司的调查和了解，应用强制分布失败的公司通常存在以下一些通病：

没有使员工了解强制分布的真正意图，员工误以为是一种新的惩罚方式，导致产生抵触情绪；

将强制分布当作万灵药，希望用它解决一切问题，反而因为缺乏配套措施而独木难支；

时机不当，有些企业在市场急剧波动、员工情绪失衡时强行推动强制分布，导致员工丧失安全感，凝聚力分崩离析，大量核心人员流失；

强制分布方案僵化，运用于所有员工，而不论其工作特点和性质，也没有根据企业组织结构和经营状况灵活调整，使得短期的公平变成了长期的不公平，员工的工作激情逐渐降低，强制分布失去效果。

筒那头刷刷地响着，显然W部长正在做着记录。稍顷，W部长停笔说到：沟通的重要性我们知道，我们公司在实施新的绩效管理方案前，先是召开大会宣讲新的绩效理念和它的积极作用，并用以前考核中出现的纠纷和投诉为典型事例说明变革的必要性，然后又组织各个分公同和部门展开讨论，经过这些步骤，现在员工对新的绩效制度的认可程度是很高的。不过我不明白，你上面讲到的第二点配套措施是指什么呢？

强制分布是为了克服绩效考核中出现的成绩扎堆现象而将考核结果强制性地划分为三六九等。L经理说：这种划分是以相对公平的考核为前提的，没有相对公平的考核为前提，强制分布只能是乱分一气，因此强制分布必须和关键事件记录法等考核评分方法相配套，后者是成功实施强制分布的重要条件。

嗯，我记得你们提供的新的绩效管理制度中讲到了，强制分布主要用于解决企业考核中存在的趋中效应、偏紧偏松现象以及老好人现象，而对于另外一些不公平现象例如晕轮效应、偏见效应、近因效应等等，就需要运用关键事件记录法等方法了；同时，关键事件记录法又一边避避风头。是强制分布方法实施的基础。

W部长对自己的记忆力感到满意，接着又说道：你上面讲到的第三条我也同意，打仗讲究天时、地利、人和，变革当然也要选择适当的时机；第四条我也大概了解，在你们提供的绩效管理方案中，对总公司的职能部门和分公司的职能部门员工实行的是强制分布，而对于车间人员、销售人员这些工作成绩容易度量的人员就采用直接打分、直接定级的方法，就是体现了对不同人员的针对性，是这样吧？

就是这样。L经理说：对于可以定量考核的人员，由上级主管直接打分，作为绩效工资发放的系数，这样做既简单又实用。

针对不同员工的特点采用不同的考核成绩确定方式，这样才能保证考核的公平合理。W部长说着笑了起来：这就像我们平时请客吃饭时，也要根据外地客人不同的口味，因为并不是所有人都爱吃我们本地的牛羊肉的。

在我们咨询项目组刚提交绩效管理制度时，您感觉强制分布部分过于复杂，现在的执行情况怎么样呢？咨询公司L经理问了一个自己一直关心的问题。

嗯，第一次实施的时候的确不是很容易，不过经过3个月大家也基本习惯了，操作起来也比较顺手了。W部长说：同时，我看见过别的公司的强制分布方案，好像比我们的简单多了，究竟繁和简哪种更好呢？

强制分布方法的发展经历了从简约抽象到系统具体的过程。最初的思路是在考核实施之前，就按照正态分布的数学模型强行规定不同考核分数段员工的百分比，然后根据各员工所得绩效考核分数确定其绩效工资系数；有时还会尝到甜头的娜斯佳又在策划去中国或日本“虚拟游”。“我知道这是在撒谎根据强制分布的结果对60分以下的人员实行末尾淘汰。

嗯，我看到另外一个企业就是这么做的，他们规定考核得分100分～120分的员工占15％，考核得分80分～100分的员工占35％，得分60分～80分的员工占35％，得分60分以下的员工占15％，这样真是既明了又简单！

没错，这种方法最大的好处就是直观易行，特别适用于部门人员多、经营稳定的企业。L经理分析说。

W部长马上听出了弦外之音：这么说，这种方法不能适用于部门人员少的情况？对啊，如果企业某部门只有不到5个人，那就很难按照比例进行划分了，最后的结果，可能就是大多数人的考核得分都集中在中间段，还是形成了上面谈到的趋中效应。可是，这种问题怎么解决呢？

L经理听到W部长自己的分析越来越多，知道W部长对绩效管理的理解越来越深入了，也觉得非常高兴：如果企业内存在较多的这种人员少的部门，那么我们通常采用差额分布的方法来代替上面的比例分布法。差额分布法的核心是规定每个部门内员工的考核得分必须保持一定的分差，例如不少于4分，这样就可以拉开部门人员的考核得分，从而避免趋中效应的出现。关于差额分布法的具体实施办法，我所在咨询公司的同事有专文论述，已经发表在《商学院》杂志2004年第7期上了。

我们公司的部门人员都比较多，就不一定要用这种方法了，不过我一定要把那期杂志找来看看。W部长想起刚才的问题只问了一半：如果企业正处于快速增长期，经营状况变化较大，那么正态分布的强制分布方法可能带来哪些问题呢？

您想啊，如果企业处于快速发展期，销售收入和利润增长幅度大，那就意味着企业内高绩效员工的数量是多于低绩效员工的数量的，这时候我们还规定100分～120分的员工与60分以下员工的比例都是15％，是否就不太公平了呢？

是啊，像我们企业这样在高速发展的情况下，表现优异的员工数量是明显多于表现低劣的员工的，所以高分员工的数量应该提高；同样的，如果以后企业经营出现暂时困难了，那么低分员工的数量也应该大幅增加。

所以我们在绩效管理制度中规定了，针对部门工作任务完成情况的不同，强制分布的比例是有所变化的，只有这样才能在提供短期公平的基础上，还能保证长期的公平性。

而且，这也体现了压力传导的原理，就是当部门或分公司的绩效情况不好时，其内部员工的绩效工资也会受到相应的影响，高工资员工的数量降低而低工资的员工会增加，从而促使员工与企业、与部门共担风险，促使员工更多地关心企业，更好地建立大公司一盘棋的系统思考能力。L经理进一步补充。

是啊，从这一点我们也能看出，强制分布的目的不是为了惩罚员工和挑动群众斗群众，而真正是为了体现公平、激励先进啊！

对！L经理又拿《西游记》作比喻了：就像紧箍咒又叫净心咒一样，强制分布的最终目的也不是约束，而是建立正确的绩效理念。强制分布不是目标，而是手段。

听你这么一说，我感觉清楚多了。看来，我们公司目前采用压力传导法更合适，如果以后部门的情况变复杂了，就需要将压力传导法和差额分布法结合使用了。

你们咨询公司提供的解决方案的确为我们考虑的很周到，实用性很强。W部长禁不住赞赏。看来我还要把你们做的绩效制度好好看看，多问自己几个为什么，这样以后才能根据我们企业的情况灵活运用。

没错，管理理论与实践千变万化，同时万变不离其宗，这个宗就是管理的基本规律和理论。我们咨询公司的作用就是和你们一起来寻找这个宗，并根据我们的经验给出变的方法。如果说企业管理者是取经路上的唐三藏，需要带领一个团队克服前行路上的千难万险，那么咨询公司也愿意像观音那样，随时提供我们力所能及的一切帮助。

那太好了！W部长高兴地说：那么，我们在获取成功之经的路上就永不孤单了！

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